ARTICLE
L'ergonomie c'est savoir remonter le courant
Avant-propos
Il est possible d’ignorer ou de choisir d’ignorer les bénéfices de l’ergonomie, mais impossible de ne pas remarquer les conséquences du manque d’ergonomie.
C’est bien là le paradoxe de l’interprétation qu’on se fait de l’ergonome en entreprise. L’ergonome peut faire beaucoup pour l’organisation qui le mandate, mais il est appelé et engagé d’une manière qu’il ne peut que faire peu de choses.
Alors, comment faire pour retirer le maximum de l’ergonome en entreprise ?
La réponse simple serait : comprendre ce qu’il peut faire, bâtir le mandat avec lui et l’appeler au bon moment.
Cette lecture de cinq à huit minutes vous permettra de mieux définir ou redéfinir ce qu’est l’ergonome et comment il peut vous assister dans ce qui est important pour vous.
« Qu’est-ce que fait l’ergonome ? »
C’est la question que j’aime poser avant chaque formation où je forme des équipes en entreprise.
Souvent la représentation s’arrête à celle de la police de la posture, un expert de l’hygiène postural professionnel. D’autres fois j’ai la surprise d’avoir une définition plus fine où on positionne l’ergonome comme le professionnel de la transformation du travail pour le travailleur.
Dans tous les cas, la même constante. On appelle l’ergonome parce qu’un besoin est perçu, en aval.
La réalité, comme elle est vécue en consultation en entreprise privée : L’ergonome arrive encore trop souvent lorsque les principales décisions ont déjà été prises.
Dans une étude menée auprès de 64 ingénieurs de cinq entreprises manufacturières suédoises, Falck et Rosenqvist¹ constataient que les mesures ergonomiques étaient souvent introduites trop tard, une fois les plaintes apparues ou les problèmes de santé déjà présents. Les auteurs relevaient également que les ingénieurs comprenaient parfois mal les conséquences ergonomiques de leurs décisions de conception.
Le produit est conçu, l’équipement est acheté, le contrat est signé, la cadence est établie et l’espace est construit. Il ne reste alors qu’à tenter d’adapter le travailleur à un système dont les principales contraintes sont déjà figées.
L’ergonome, on lui demande de transformer le travail, mais uniquement après que les décisions les plus structurantes ont été prises.
Avez-vous déjà été pris sur un cours d’eau avec un courant contraire à votre destination ? C’est paniquant. On se démène, on perd de l’énergie et puis on s’essouffle. Tout ça pour rester au même endroit.
On peut ajuster la pagaie, améliorer le siège du kayak ou apprendre à mieux répartir ses efforts. On peut parfois retirer quelques pierres de la rivière. Mais on a souvent très peu d’influence sur le tracé, le débit et la direction du courant.
L’ergonome ne devrait pas uniquement intervenir pour rendre un poste contraignant momentanément plus acceptable.
Son rôle devrait également consister à comprendre pourquoi cette situation existe, quelles décisions l’ont produite et quelles transformations permettraient d’éviter qu’elle se reproduise.
Et pour ça, il faut remonter le courant.
À retenir : Si vous voulez retirer le maximum de l’ergonome, permettez-lui de remonter vers les postes avant et après, questionner la conception, l’organisation et les exigences de qualité et productivité du travail. Ce n’est qu’en analysant en profondeur tous les déterminants qui influencent le risque au poste ciblé qu’il est possible de changer en profondeur le travail et trouver des bénéfices qui puissent être véritables et durables.
Du poste de travail au modèle économique : jusqu’où doit remonter l’ergonome ?
Une revue systématique² portant sur 73 études empiriques en contexte manufacturier a établi de nombreux liens entre la conception du produit, du procédé et du poste de travail, d’une part, et la qualité de la production, d’autre part. Les auteurs concluent que les facteurs humains ne sont pas un enjeu périphérique à la qualité : ils font partie des déterminants de celle-ci.
Prenons une manutention exigeante. L’ergonome peut d’abord observer une charge éloignée du corps, des mouvements rapides ou une élévation répétée des épaules. Mais il peut aussi s’intéresser aux conséquences opérationnelles de cette situation :
- Combien de produits sont échappés ou endommagés?
- Combien de temps est perdu à récupérer une boîte ou à replacer une charge?
- La fatigue entraîne-t-elle un ralentissement au fil du quart?
- Les travailleurs expérimentés développent-ils des stratégies absentes de la méthode officielle?
- Les nouveaux travailleurs ont-ils plus de difficulté à atteindre les objectifs?
- Ce poste génère-t-il davantage d’absences, de roulement ou de besoins de formation?
Les efforts du kayakiste ne représentent donc pas uniquement un enjeu de santé. Ils révèlent aussi les limites de la conception et la fragilité du système de production.
La productivité ne devrait pas se résumer au nombre d’unités produites par heure. Elle devrait aussi refléter la capacité de maintenir une production fiable sans multiplier les défauts, les arrêts, la fatigue et la consommation de ressources. Ces pertes, tout comme l’absentéisme et le roulement, peuvent rapidement réduire les gains associés à une cadence élevée.
Conditions de travail, qualité, productivité et rentabilité sont ainsi étroitement liées : elles peuvent se renforcer ou se détériorer mutuellement.
Cette relation fonctionne également dans l’autre sens. Cohn et Wardlaw³ ont observé que les taux de lésions augmentaient avec l’endettement et après des chocs négatifs de trésorerie, mais diminuaient après des chocs positifs.
Sous pression financière, la sécurité et les actions préventives ergonomiques peuvent donc devenir l’une des premières dépenses reportées.
À retenir : Si vous voulez retirer le maximum de l’ergonome, permettez-lui de remonter vers les données pertinentes qui sont recueillies par votre organisation (les taux de lésions, le pourcentage d’absentéisme, les pourcentages de temps d’arrêt de production, le taux de roulement au poste, etc.). De ce fait, vous permettez de traduire l’ergonomie en rentabilité et vous vous assurez de permettre un retour sur investissement positif sur vos actions préventives à venir ou du moins vous avez une meilleure représentation des conséquences économiques de l’inaction de l’organisation.
Pour une meilleure représentation de l’ergonome
Tant que l’ergonomie est uniquement représentée comme une intervention visant à diminuer momentanément le risque d’un poste particulier, elle demeure souvent perçue comme un coût périphérique. Elle intervient tardivement, une fois que les équipements sont achetés, que les objectifs sont fixés et que les budgets sont déjà attribués.
En reliant ses constats à la qualité, à la productivité et à la rentabilité, l’ergonome rend sa contribution pertinente pour un plus grand nombre d’acteurs : opérations, ingénierie, ressources humaines, finances et direction générale.
Dul et Neumann⁴ proposent précisément de positionner l’ergonomie comme une contribution à la stratégie et à la conception globale des systèmes, plutôt que comme une correction tardive des problèmes de santé. L’ergonomie peut soutenir simultanément le bien-être, la qualité, la flexibilité, la productivité et la maîtrise des coûts.
Cette meilleure représentation peut également favoriser une redistribution plus bénéfique des ressources disponibles. Les économies obtenues par la réduction des défauts, des arrêts, de l’absentéisme ou du roulement peuvent être réinvesties dans les équipements, la formation, les effectifs et les marges de manœuvre.
Un cercle plus vertueux peut alors apparaître :
Toutefois, cette redistribution n’est jamais automatique.
Elle dépend d’un choix de gouvernance. Le rôle élargi de l’ergonome consiste justement à rendre visibles les bénéfices de ce réinvestissement et à contribuer aux espaces où ces décisions sont prises.
À retenir : Si vous voulez retirer le maximum de l’ergonome, permettez-lui de présenter ses résultats et de discuter au niveau exécutif des actions préventives. Du moins, utilisez l’ergonome comme facilitateur dans l’influence ou la négociation qui sera à entreprendre avec la gouvernance de votre organisation.
Sans investissements il n’est pas possible pas de transformer durablement le travail, c’est donc dans un esprit de bénéfice pour tous qu’il est nécessaire d’effectuer le travail d’analyse de l’investissement le plus rentable pour l’organisation, l’ergonome est le mieux disposé à vous guider dans cette analyse.
Conclusion
Ce n’est pas un chemin facile, mais l’ergonome doit continuer à accompagner le travailleur, qui est un kayakiste remontant constamment à contrecourant dans certaines entreprises. Il doit analyser ses efforts, comprendre ses stratégies et réduire les obstacles qui menacent sa santé, aujourd’hui.
Mais il ne peut pas toujours s’arrêter à cette portion de la rivière.
Il doit aussi remonter le courant : partir des expositions observées, révéler leurs liens avec la qualité, la productivité et la rentabilité, puis atteindre les décisions de conception, d’organisation et de gouvernance qui déterminent la trajectoire du système.
– Hamza Azouzi, ergonome EA
Bibliographie
- Falck, A.-C., & Rosenqvist, M. (2012). What are the obstacles and needs of proactive ergonomics measures at early product development stages? An interview study in five Swedish companies. International Journal of Industrial Ergonomics, 42(5), 406–415. https://doi.org/10.1016/j.ergon.2012.05.002
- Ahmet Kolus, Richard Wells, Patrick Neumann, Production quality and human factors engineering: A systematic review and theoretical framework, Applied Ergonomics, Volume 73, 2018, Pages 55-89, ISSN 0003-6870, https://doi.org/10.1016/j.apergo.2018.05.010.
- COHN, J.B. and WARDLAW, M.I. (2016), Financing Constraints and Workplace Safety. The Journal of Finance, 71: 2017-2058. https://doi.org/10.1111/jofi.12430
- Jan Dul, W. Patrick Neumann, Ergonomics contributions to company strategies, Applied Ergonomics, Volume 40, Issue 4, 2009, Pages 745-752, ISSN 0003-6870, https://doi.org/10.1016/j.apergo.2008.07.001.