Comment retirer le maximum d’un ergonome mandaté?

Prenons l’exemple d’un poste où des travailleurs manutentionnent des boîtes de façon répétitive. Les douleurs aux épaules et au dos augmentent, les absences se multiplient et le poste devient difficile à pourvoir. Un mandat limité à « l’évaluation des postures » permettra certainement de documenter les contraintes et de proposer quelques ajustements. Toutefois, il risque de laisser intactes les causes profondes du problème.

En remontant vers les opérations précédentes et suivantes, l’ergonome constate que l’arrivée irrégulière des boîtes crée des périodes d’accumulation, que l’aménagement impose des torsions et qu’une exigence de productivité limite les possibilités de récupération. La solution ne se trouve alors plus uniquement dans la posture du travailleur, mais potentiellement dans le conditionnement du produit, l’organisation du flux, la répartition du travail ou la mécanisation de certaines étapes.

C’est à ce moment que l’ergonome a besoin d’un allié dans votre organisation.

Cet allié, c’est vous, qui avez mandaté l’ergonome.

C’est simple et franchement pratique d’uniquement organiser sa visite et à recevoir son rapport. Mais pour se permettre d’aller plus loin, vous devez lui donner accès aux informations nécessaires pour établir la valeur réelle des actions préventives envisagées.

Dans notre exemple, l’ergonome pourrait recommander de revoir l’aménagement du poste, de régulariser l’arrivée des boîtes, d’utiliser une table élévatrice ou de mécaniser une partie de la manutention. Cependant, pour comparer ces solutions et en démontrer la pertinence, il doit connaître les conséquences actuelles du problème.

• Combien d’absences sont associées à ce poste?
• Combien coûte leur remplacement?
• Quel est le taux de roulement?
• Combien de temps faut-il pour recruter et former un nouveau travailleur?
• Les accumulations de boîtes provoquent-elles des arrêts de production?
• Combien de produits sont échappés, endommagés ou repris? […]

Ces données peuvent provenir de la SST, des RH, de la production, de la qualité ou des finances. Prises séparément, elles décrivent des difficultés différentes. Rassemblées autour de l’analyse du travail, elles permettent de révéler le coût réel de la situation actuelle.

Vous obtenez ainsi une meilleure représentation de la rentabilité potentielle des solutions, mais également des conséquences économiques de l’inaction.

L’accès aux données ne suffit toutefois pas. Encore faut-il que cette analyse atteigne les personnes qui ont la capacité d’agir.

Comme mandataire, vous devez donc identifier les acteurs d’influence concernés : responsables des

• opérations,
• de l’ingénierie,
• de la maintenance,
• des finances
• ou des ressources humaines.

Selon l’ampleur de la solution, il peut aussi être nécessaire d’impliquer un gestionnaire capable d’influencer les priorités budgétaires et la gouvernance de l’organisation.

L’objectif n’est jamais de « vendre » une recommandation mais de créer les conditions pour qu’elle soit comprise, discutée, adaptée et évaluée à sa juste valeur.

Pour maximiser l’intervention d’un ergonome, il faut un allier qui est le pont entre l’analyse du terrain et les personnes qui contrôlent les ressources nécessaires pour transformer le travail.Sans cet allié, même une excellente recommandation risque de demeurer dans un rapport. Avec cet allié, l’ergonome peut devenir un véritable moteur de transformation organisationnelle.